Míg a munkavállalók teljesítményét számos módszer méri, a vezetői tevékenységek mérésével kapcsolatban nehezebb a helyzet. Például egy döntés sikerességét a vállalat által produkált pénzügyi eredményekből lehet tudni, ugyanakkor az már bonyolultabb kérdés, hogy ezek a döntések milyen mérhető elemekből tevődnek össze.

Első alkalommal készítette el az úgy nevezett LeaderShape felmérését a PwC Magyarország. A kutatás a leadership tevékenységek üzleti hatásait hivatott mérni és vizsgálni azok 16 kulcstényezőjén keresztül. A jól teljesítő, piacvezető, növekedést elérő vállalatok esetében a módszer hatékonyan azonosítja a leghangsúlyosabb leadership területeket és ezáltal lehetőség nyílik a piacvezető vállalkozások fókuszterületeinek összefoglalására, ezáltal pedig a kulcsterületek hatásainak mérhető bemutatására a piaci teljesítményre. Ez a számszerűsített meghatározás segíti a további működést a kiemelt kulcsterületek mentén.
 
"A vállalatok elsősorban gazdasági célokkal rendelkeznek, mint például a tulajdonosi érték növelése, emellett helyeznek központba más célokat is, mint például az érintetti érték növelése. Az értékteremtés áll tehát a leadership fókuszában, de ez a tevékenység nagyon nehezen mérhető" - összegzi Bencze Róbert, a PwC Magyarország igazgatója. "Mivel nemcsak a beszámolókból, hanem már az egyes vezetői döntésekből is következtethető a vállalati profitabilitás, ezért alkalmazzuk a LeaderShape módszertanunkat ennek feltérképezésére" -– tette hozzá.

Módszertan a vállalati értékteremtés mérésére

A LeaderShape felmérés módszertana logikusan vezeti le a vezetői elemek hatását a vállalati értékteremtésre. Központjában az értékalapú menedzsment mérése áll az értékteremtés, értékirányítás és értékmérés mentén. A módszertan szerint a vállalati értéket a kulcstényezők négy csoportja befolyásolhatja: árbevétel növekedés, nettó nyereség, eszközhatékonyság, és a jövőbeni teljesítmény.

Az első három elem menedzsment kérdés, az utolsó pedig leadership tevékenységről szól. Az első három tehát a vállalat rövid távú profitabilitását segíti, azonban a negyedik tényező, a jővőbeli teljesítmény hangsúlyozása nélkül a hosszú távú eredményesség kérdőjelezhető meg. A jövőbeli teljesítmény területén a kulcstényezők további 3 csoportba sorolhatóak: személy- és kultúraorientált vezetés, stratégiai vezetés és a külső tényezők. Az első kettő tényező áll a vezetők irányítása alatt, ezeken belül pedig 16 különböző kulcstényezőt különböztetünk meg. Ezek a tényezők adják az elemzés számszerűsített adatait.

A személy - és kultúraalapú vezetés a szervezet személyi aspektusaira vonatkozik, és olyan értékeket erősít, mint az elkötelezettség, együttműködés, egyéni teljesítmény (munkaerő tervezés és elemzés, toborzás és kiválasztás, képzés-fejlesztés, teljesítmény-menedzsment, javadalmazás és ösztönzés, tehetség- és karriermenedzsment, együttműködés és vezetői jelenlét, innováció, működési kiválóság. A felmérés alapján a leadership sokkal inkább fókuszál a munkaerő-tervezésre és elemzésre (76 százalék), valamint a javadalmazásra (76 százalék), mint a tehetségmenedzsmentre (64 százalék) és a rugalmasságra (67 százalék).

A stratégiai vezetés a szervezet egészéhez kapcsolódik, melyen belül definiálja a felmérés kulcstényezőként a vállalatirányítást, a stratégiai tervezést, a minőségbiztosítást és a kockázatkezelést, a projektmenedzsmentet, a stratégiai eszközöket, és az ügyfélközpontúságot. Ezek közül a leghangsúlyosabb a válaszadók szerint a minőségbiztosítás és kockázatkezelés (87 százalék), míg legkevesebb hangsúlyt a stratégiai eszközök (66 százalék) kapják.

A jövőbeli leadership irányai

Amint az a PwC legfrissebb LeaderShape felméréséből kiderül, a magyarországi vállalatok csak alig több mint fele rugalmas vezetői döntéseiben, holott a legifjabb munkavállalói, a Milleniumi generáció képviselői számára ez az egyik legfontosabb elvárás munkáltatójával szemben. Az eredményből is látszik, hogy van még teendő a vezetői döntések tudatosabb meghozatala területén.

Forrás: HR portal